A Verdadeira Crise da Nestlé Não Está Nos Números

Está no Valor Esquecido do Capital Simbólico

Acompanho o declínio público da Nestlé com profunda preocupação. Não como observador, mas como alguém que trabalhou com essa organização e teve o privilégio de conhecer por dentro a força do que foi construído ao longo de 160 anos.

Lamentavelmente, os seus recentes resultados financeiros têm contado uma história preocupante: lucro líquido em queda de 17%, margens operacionais comprimidas para 14,2%, CHF 5,55 bilhões em ágio e ativos intangíveis baixados em um único ano. Mas esses números revelam sintomas, não a doença.

O Diagnóstico da Erosão

A crise real é um sintoma de amnésia corporativa: a Nestlé parece ter esquecido o DNA que a vem sustentando por 160 anos. O que está em jogo não são ativos tangíveis como fábricas ou logística, mas o capital simbólico. Aquele destilado de confiança, autoridade nutricional e o arquétipo do cuidado materno que levou gerações para ser maturado.

O que incomoda não é apenas a “febre alta” dos balanços financeiros em queda. O sinal mais alarmante é o uso de sangrias desatadas; demissões em massa, cortes cirúrgicos e baixas contábeis, que acabam por canibalizar a própria infraestrutura de conhecimento. Ao tentar estancar o lucro, a empresa está, ironicamente, incinerando a estrutura necessária para reencontrar a sua relevância e reconstruir o prestígio.

Resumidamente, tudo isso não é apenas ‘um problema de trimestre ruim’. É uma falha estrutural em compreender onde o valor realmente reside.

A Saída do Negócio de Sorvetes: Retorno ao Core ou Liquidação Disfarçada?

A notícia recente de que a Nestlé está se desfazendo do negócio de sorvetes adiciona uma camada crítica a essa análise. À primeira vista, pode parecer estratégia inteligente: retornar ao core business de nutrição, saúde e wellness. Ou seja, concentrar recursos onde a marca historicamente construiu autoridade.

Mas há duas interpretações possíveis, e a diferença entre elas determina se a Nestlé está se recuperando ou acelerando o declínio:

Cenário A: Retorno Estratégico ao Core (Sinal Positivo)

A venda faz parte de estratégia deliberada. A Nestlé reconhece que sorvetes não são core em nutrição/saúde, libera capital para reinvestir em R&D de nutrição infantil e alimentos funcionais, concentra conhecimento onde tem autoridade científica defensável, e reduz complexidade para reconstruir brand equity nos pilares históricos. Sinais que indicariam este caminho: anúncio de reinvestimento em centros de pesquisa, contratação de cientistas (não demissões), parcerias universitárias, transparência radical em qualidade.

Cenário B: Liquidação de Ativos Sem Visão

A venda é apenas geração de caixa. Vende ativos não essenciais para melhorar balanço, usa recursos para dividendos ou reduzir dívida (não reinvestimento), continua cortando R&D e qualidade, não articula visão clara de “o que é core” além de “o que não vendemos ainda”.

Sinais que indicariam este caminho: foco em “otimização de portfólio” sem investimento anunciado, continuidade de demissões em ciência nutricional, ausência de narrativa sobre porque a Nestlé existe.

No Brasil, onde a Nestlé tem presença histórica forte (Nescau, Leite Moça, Ninho, Mucilon), essa decisão será testada rapidamente. Consumidores brasileiros pagam premium por marcas que demonstram compromisso de longo prazo, não por marcas otimizando múltiplos de venda.

A pergunta crítica: o dinheiro da venda vai para Wall Street ou para laboratórios de nutrição? A resposta dirá tudo sobre o futuro da Nestlé.

A baixa contábil de CHF 5,55 bilhões em ativos intangíveis é particularmente reveladora.

Isso não é apenas contabilidade. É o mercado dizendo: ‘O brand equity, os relacionamentos com clientes e o conhecimento proprietário que pensávamos existir… não existem. Pelo menos não no valor que acreditávamos.’

Quando ágio e intangíveis caem CHF 5,55B em um ano, você não está apenas tendo um trimestre ruim. Está experimentando um colapso de capital simbólico.

O Erro Estratégico: Cortar Conhecimento, Não Apenas Custos

Aqui está o que mais me incomoda: a resposta da Nestlé à pressão financeira tem sido cortes agressivos de custos, incluindo demissões generalizadas em P&D, ciência nutricional, pontos estratégicos de contato (médicos, nutricionistas, logística) garantia de qualidade e gestão de marca.

A lógica implícita: reduzir headcount, melhorar margens, restaurar lucratividade.

O resultado real: você está amputando a infraestrutura de conhecimento e adesões que criam valor intangível.

A Nestlé não é o Atacadão. Não é um negócio de otimização de custos. É um negócio de confiança. Eu e milhões de pais alimentamos os nossos filhos com produtos Nestlé porque acreditávamos neles. Fomos ‘educados ao longo de gerações a acreditar que a marca representa ciência nutricional, segurança e cuidado materno; o nosso ninho de proteção e guarda de valores importantes.

Essa crença não foi e não é mantida por fábricas, mas sim por:

Nutricionistas que entendem o desenvolvimento infantil em nível molecular;

Cientistas de qualidade que podem detectar contaminação antes que chegue ao mercado;

Gestores emponderados de marca que sabem como comunicar confiança sem gerar ceticismo;

Especialistas regulatórios que navegam padrões globais mantendo coerência de marca, enquanto policiam normativas;

Equipes de P&D que podem inovar sem comprometer a percepção de segurança.

Estes não são ‘custos’. São as pessoas que criam e protegem os ativos intangíveis que justificam price premium e fidelidade do cliente.

Quando você amputa partes dessa infraestrutura de brand equity, e quando trata conhecimento institucional como despesa em vez de ativo, você não está reduzindo custos. Está liquidando ativos intangíveis.

O Brand Equity Que Está Se Esfarelando

A Nestlé construiu seu brand equity sobre pilares simbólicos específicos. Em meu trabalho de consultoria com a marca, pude testemunhar em primeira mão a solidez dessa estrutura. E é precisamente por isso que seu desmoronamento atual me é preocupante:

1. Autoridade Nutricional

Por décadas, a Nestlé não vem sendo apenas uma empresa de alimentos, mas sim uma empresa de ciência nutricional que vende alimentos. No meu entendimento, a marca significava ‘Sabemos sobre metabolismo infantil melhor do que você. Confie em nós’. Essa autoridade foi construída e mantida através de investimento em P&D, publicações científicas, parcerias com pediatras e qualidade consistente de produto.

Estado atual: O recall de fórmula infantil de dezembro de 2025, exigindo provisões severas o suficiente para impactar resultados anuais, ataca frontalmente esse pilar. Quando os pais passam a desconfiar que as fórmulas não são seguras, todo o posicionamento e narrativas de autoridade nutricional colapsam.

2. Associação com Cuidado Materno

A Nestlé se posicionou como parceira na maternidade. A promessa de marca: ‘Nos preocupamos com a saúde do seu filho tanto quanto você’. Isso não era marketing vazio. Era capital simbólico construído através de qualidade consistente, atendimento responsivo, comunicação transparente e investimento científico genuíno em nutrição infantil e governança ativa.

Estado atual: Múltiplas falhas de governança (controvérsias sobre direitos de exploração de águas, práticas de marketing em mercados em desenvolvimento, ruídos na cadeia de suprimentos) erodiram sistematicamente essa associação. Em tudo isso, cada incidente é um novo ‘saque do banco de brand equity’, em que o recall virou uma ‘corrida bancária’.

3. Consistência de Qualidade

Leio a expressão ‘Premium Nestlé’ como: ‘você paga mais porque cada lote atende a padrões exigentes severos’. Essa consistência sempre exigiu controle obsessivo de qualidade, sistemas de segurança redundantes e conhecimento institucional sobre o que pode dar errado e como prevenir.

Estado atual: CHF 923M em perdas por redução ao valor recuperável de ‘propriedades, instalações, equipamentos e ativos intangíveis’ sugere degradação sistêmica da infraestrutura de qualidade. Você não baixa contabilmente quase CHF 1B em ativos sem que fundações importantes não saiam trincadas.

4. Liderança em Inovação

Historicamente, a Nestlé vem inovando e liderando a ciência de alimentos. Do café instantâneo à nutrição personalizada, pouca coisa de valor real em alimentos deixou de ser pesquisada pela empresa. É indiscutível que a marca sempre protagonizou como first mover em tornar nutrição conveniente, sem sacrificar a qualidade.

Estado atual: marcas concorrentes estão superando a Nestlé em plant-based, nutrição personalizada e sourcing sustentável. Quando você corta P&D para atingir metas de margem, perde liderança em inovação. E, com ela, o prestígio de ser reconhecida como ‘marca de vanguarda’.

5. Escala como Sinal de Confiança

Ser a maior empresa de alimentos do mundo historicamente sinalizava: ‘Temos recursos para investir em segurança e qualidade que os players menores não conseguem igualar‘. Eis uma escala que prova confiança.

Todavia, se a escala for usada para extração de custos em vez de investimento em brand equity, quase tudo vira passivo. Os consumidores começam a ponderar: ‘Acabou! Ficaram grandes demais para se importar com a segurança do meu filho‘.

À distância, avalio que cada um desses pilares está erodindo simultaneamente. Não por acidente ou por crises econômicas, mas por falhas sistêmicas de reconhecimento e gestão ótima de capital simbólico.

O Contexto Brasileiro: Um Teste de Fogo

No Brasil, onde a Nestlé construiu presença histórica com marcas icônicas como Nescau, Leite Moça, Ninho, Mucilon e Molico, essa erosão de brand equity tem consequências particularmente severas.

O consumidor brasileiro é intensamente leal às marcas que demonstram compromisso de longo prazo com o mercado, dispondo-se a pagar price premium por isso. Mas essa lealdade é frágil e condicional: ela depende da percepção de que a marca ‘se importa’ com o Brasil, não apenas por nos enxergar e tratar como “outra fonte de receita”.

Quando a Nestlé demite cientistas de seus centros de pesquisa no Brasil (Araçatuba e Marília), quando reduz investimento em desenvolvimento de produtos específicos para o paladar brasileiro, quando prioriza a ‘globalização de portfólio‘ sobre a adaptação local, o consumidor brasileiro primeiro percebe, e rapidamente passa a desconfiar.

E, no segmento de nutrição infantil, onde confiança é tudo, essa percepção é fatal. As mães brasileiras não trocam de fórmula infantil só por questões de preço. Trocam por perda de confiança, que, uma vez perdida, é quase impossível de recuperar.

As Falhas de Governança (mencionadas brevemente, orque Importam)

Não é a hora de me aprofundar nisso, mas algo precisa ser reconhecido: os resultados financeiros refletem questões mais profundas de governança, que se acumularam ao longo dos anos:

O recall de fórmula infantil em dezembro de 2025 (estendido em janeiro de 2026) exigindo provisões materiais

Controvérsias (Vittel, Perrier, Pure Life) sobre direitos e qualidade de águas, que arranharam a reputação da empresa em mercados-chave;

Práticas de marketing em mercados emergentes que provocaram ação regulatória;

Questões de transparência na cadeia de suprimentos quando a sustentabilidade se tornou requisito;

Resposta lenta a tendências de plant-based e nutrição personalizada apesar de dispor de recursos em P&D.

Cada um desses não é apenas “problema de PR”, são evidências externas de que a infraestrutura de brand equity da marca está se deteriorando.

Internamente, esses sinais costumam ser percebidos primeiro pelo staff técnico; cientistas, gestores de qualidade e branding, especialistas em reputação. Mas há uma desconexão crítica: o conhecimento existe, o feedback é gerado, porém os mecanismos para que essas percepções cheguem às instâncias decisórias de forma estruturada e acionável costumam falhar.

Não se trata de ausência de competência ou de má intenção. Trata-se de tropeços nos sistemas de governança que deveriam capturar, priorizar e integrar esse conhecimento às decisões estratégicas. Quando especialistas internos identificam riscos de erosão de brand equity, mas esses insights não chegam à mesa onde decisões de alocação de recursos são tomadas, o tropeço vira escândalo.

E quando essa desconexão persiste, perde-se não apenas a oportunidade de corrigir rumos. Perde-se também a chance de aprender com os próprios processos que sinalizaram fragilidades estruturais importantes.

Como alguém que já trabalhou com organizações em situações semelhantes, posso atestar: essas vozes existem. E às vezes gritam. Cientistas, gestores de qualidade, especialistas em reputação funcionam como alarmes confiáveis sobre riscos estruturais. Não porque se baseiam em hard data perfeita, mas porque conhecem os fundamentos que sustentam a marca e conseguem identificar sinais precoces de erosão.

O fato de essas manifestações internas e externas serem frequentemente ignoradas é um forte indicador de falha de governança. E quando se constata CHF 363M em provisões para litígios e contratos onerosos (vs CHF 193M no ano anterior), a conclusão é clara: as falhas não estão sendo resolvidas. Estão se agravando.

O Que a Nestlé Parece Ter Esquecido: A Peça Que Falta na Avaliação

Em nosso trabalho sobre valuation de marcas e mensuração de ativos intangíveis, conforme documentado no livro O Que Faltava Ao Valuation, enfatizo um princípio que a Nestlé outrora entendia intuitivamente:

Em negócios fortemente dependentes de confiança alimentar, o ativo principal é o capital simbólico. Ativos tangíveis (fábricas, cadeias de suprimentos etc.) são meramente a infraestrutura para entregar a promessa simbólica.

Os pais não compram as fórmulas infantis da Nestlé porque as fábricas suíças são mais eficientes que as brasileiras. Compram porque ‘Nestlé’ simboliza: segurança, ciência, cuidado materno, expertise nutricional. Onde quer que ela opere no planeta.

Esse simbolismo não é marketing. É brand equity acumulado construído através de:

Décadas de entrega consistente de qualidade;

Investimento em ciência nutricional além do lucrativo no curto prazo;

Comunicação transparente mesmo quando difícil;

Conhecimento institucional retido e transmitido através de gerações;

Compromisso cultural com ‘nutrição, saúde, wellness’ como missão, não slogan.

Quando você trata isso como ‘intangível demais para gerir e controlar’, e ainda prioriza a otimização de ativos tangíveis, você não está sendo financeiramente prudente. Pode estar liquidando todo o modelo de negócio.

A baixa contábil de CHF 5,55B em ativos intangíveis é o mercado dizendo: ‘finalmente percebemos que você tem liquidado capital simbólico por anos. Decidimos reprecificando adequadamente’.

O caminho à frente: fim dos cortes e reconstrução estratégica

Escrevo isso com respeito e esperança genuína pela recuperação da Nestlé. A marca é importante demais para milhões de famílias, para a nutrição global, para a indústria e para continuar nessa uma trajetória vitoriosa.

Aqui está o que entendo ser necessário fazer para virar a página, ou mesmo escrever uma nova história:

Deixar de o Conhecimento como Custo

Reverter a narrativa. Nutricionistas, cientistas de qualidade, equipes de P&D e especialistas regulatórios não são overhead. São as pessoas que CRIAM os ativos intangíveis que justificam a avaliação de todo o negócio.

Ações a ponderar:

Interromper demissões adicionais em P&D e garantia de qualidade;

Comprometer-se publicamente com investimento em ciência nutricional;

Restaurar programas de transferência de conhecimento institucional;

Reconstruir autoridade nutricional através de transparência.

O recall danificou a confiança, e não dá para sair disso apenas com PR milionário. A empresa tem que provar com ações fortes e continuadas, que a segurança do que fabrica é inegociável.

Eis uma sugestão de passos nessa direção:

Divulgação pública de processos de controle de qualidade (transparência radical);

Auditorias de segurança por terceiros com resultados publicados;

Rastreabilidade em tempo real para fórmula infantil (blockchain ou equivalente);

Investimento em sistemas preventivos, não apenas gestão de crise reativa.

1.Medir e Gerenciar Brand Equity como KPI Primário

Repensar a gestão trimestral baseada somente por medição de EBITDA passando também a adotar a gestão por métricas de brand equity:

Awareness de marca espontânea (benchmark de confiança);

Preferência de marca vs concorrentes

Disposição a pagar premium (teste de pricing power)

NPS segmentado por categoria crítica (nutrição infantil separado de café)

Valuation de brand equity rastreado trimestralmente (não apenas em aquisição, spin-offs ou impairment).

A nossa experiência atesta que: se o brand equity provar que está declinando mais rápido do que a receita, você está liquidando o negócio, mesmo que P&L pareça OK.

2. Reposicionar a Escala como Habilitador de Qualidade

Ser a maior empresa de alimentos do mundo deveria significar: “Podemos investir em segurança e qualidade em níveis que nenhum concorrente menor ou entrante consegue igualar.

A Nestlé historicamente liderou a ciência de alimentos. É hora de reconquistar e defender essa posição:

Reinvestir forte em P&D (meta: 3–4% da receita, ante os atuais 1–2%);

Priorizar nutrição personalizada, sourcing sustentável e inovação em produtos de origem vegetal;

Estabelecer novas parcerias com instituições acadêmicas para reforçar credibilidade científica;

Comunicar avanços em inovação de forma que reconstrua confiança genuína, e não apenas por meio de claims de marketing.

Uma Mensagem à Liderança da Nestlé

Escrevo isso não como crítico, mas como alguém que respeita o que a Nestlé construiu e quer vê-la restaurada.

A marca é salvável, dona de um poderoso capital simbólico que pode ser reconstruído. Mas não através do playbook atual.

É vital lembrar: os pais não alimentam os seus filhos com as fórmulas da Nestlé por causa da eficiência de sua cadeia de suprimentos. Fazem isso porque, por 160 anos, a marca tem encarnado uma promessa: ‘Nos preocupamos com nutrição infantil tanto quanto você’.

Essa promessa vem sendo sustentada por cientistas, nutricionistas, especialistas em qualidade e guardiões de marca que entenderam que a confiança é conquistada diariamente. E perdida instantaneamente.

Cortar essas pessoas e minimizar a gestão de brand equity para atingir metas de margem é como queimar um chalé suíço para obter lenha para aquecimento. Funciona exatamente uma vez.

O caminho para a recuperação exige enfrentar paradigmas poderosos: investir em intangíveis quando CFOs demandam cortes de custos, priorizar qualidade quando acionistas pressionam por dividendos, e reconstruir conhecimento quando o mercado exige eficiência imediata.

Não é o caminho fácil. Mas é o único que pode devolver à Nestlé a relevância global que levou mais de 160 anos para ser construída.

Mais do que nunca, o mundo precisa da Nestlé, mas da Nestlé real. Não aquela que se nutre apenas de market share, mas a que tem ciência de que a nutrição global depende de empresas capazes de unir escala e confiança.

Que o board se lembre disso. E que pondere em conformidade.

©José Roberto Martins

Fevereiro de 2026